Samenvatting:
Het invoeren van een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) heeft pas succes als de organisatie weet waarom zij dit doet en duidelijke spelregels heeft vastgesteld.
 
auteur: Els Frigge

 

trefwoorden:

Poppenspel
POP's invoeren
Organisatiecultuur
Personeelscyclus
Persoonlijk ontwikkelingsplan
Competentiemanagement
 
 
 
Meer dan formuliertjes en testjes….
Het Persoonlijk OntwikkelPlan (POP) wordt met grote snelheid ingevoerd in organisaties. Nadat het POP al jaren eerder in het bedrijfsleven zijn entree maakte, volgden al snel overheidsorganisaties, onderwijsinstellingen en nu ook gezondheidszorgorganisaties.
Een POP is een recht, staat in veel CAO’s. Maar hoe komt het dan dat veel medewerkers en managers het meer zien als een plicht, een extra belasting naast alle andere personeelsinstrumenten die er al zijn? De auteur laat zien dat je het ook als een leuk POPpenspel kunt beschouwen.
 
De aanleiding om met POP’s te beginnen is soms erg diffuus. 'Staat nu eenmaal in de CAO' of 'Andere organisaties doen het ook'. Dat laatste is een wankel motief. Elke organisatie is anders, en sommige zijn er nog niet klaar voor. Wat voor het motief geldt, geldt ook voor de doelstelling: Wat wil je bereiken met dit instrument, wanneer kun je spreken van een succes? Zonder een heldere doelstelling kan het invoeren van POP’s leiden tot irreële verwachtingen of tot willekeur in het wel of niet faciliteren van ontwikkelacties.
 
Resultaten
 
Het maakt op zich niet uit waarom organisaties POP's invoeren, als er maar wel een meetbaar waarom en waartoe is. Investeren in POP's kost tijd en geld en dat doen we echt niet alleen om tegemoet te komen aan de persoonlijke ontwikkeldoelen van de medewerker. Ook de organisatie heeft er baat bij. Waarom zou je er anders aan beginnen?
Wat kunnen POP's opleveren?
Ik noem een paar effecten:
* meer professionele medewerkers die zich gemakkelijk aanpassen aan veranderingen;
* een efficiënter productieproces, met minder mensen meer doen;
* een bredere inzetbaarheid van medewerkers;
* door meer inzetten op kwaliteiten meer talent binnenhouden;
* beter weten in welke medewerkers je wel of niet wil investeren;
* een goede verhouding tussen in‑, door‑ en uitstroom.
 
Het gat dichten
 
Het besluit om met POP's te beginnen, vraagt om eerst denken dan doen. Dat geldt trouwens voor elke invoering van een nieuw instrument. Het startpunt begint bij het in kaart brengen van de huidige en de gewenste situatie binnen de organisatie, en dit op alle fronten. Als het 'gat' tussen huidige en gewenste situatie zichtbaar is, volgt een verder onderzoek naar de oorzaak van dit gat. Weten we de oorzaak, dan zoeken we naar oplossingen om het gat te dichten. Het invoeren van POP's kan een van de oplossingen zijn, maar wellicht zijn er betere te bedenken.
Is eenmaal helder dat het POP als middel kan bijdrage aan het behalen van de gewenste situatie, dan zijn we er nog niet. We maken concreet wat we willen bereiken met POP's, in hoeveel tijd en met welk budget. Daarna gaan we bekijken of de organisatie klaar is voor POP's en wat we nog meer moeten doen om de POP's tot een succes te maken.
 
Kortetermijndenken
 
Een voorbeeld. Een organisatie constateert na onderzoek dat zij beduidend minder produceert dan de concurrent. De gewenste situatie is: binnen twee jaar is de productie op z'n minst op hetzelfde niveau. De nieuwe personeelsadviseur krijgt de opdracht te onderzoeken wat de oorzaak is van dit productieverschil. Heeft dat bijvoorbeeld te maken met verouderde productiemiddelen, een bureaucratisch productieproces, onvoldoende motivatie of kwaliteit van de medewerkers, gebrek aan managementvaardigheden? Zonder de dieperliggende oorzaak te achterhalen, is een doelgerichte oplossing niet mogelijk.
Uit het onderzoek van de personeelsadviseur lijkt de lage productie in eerste instantie te maken te hebben met onvoldoende kwaliteit van de medewerkers. Er waren opleidingsplannen, maar deze zijn slechts voor 60 procent uitgevoerd! Hoe komt dit? Zij komt erachter dat medewerkers zijn opgevoed in een cultuur met de heilige norm: de klant gaat altijd voor. Opleiden en ontwikkelen blijkt een ondergeschikte plaats in te nemen.
De personeelsadviseur raadt het management aan POP's te implementeren, maar niet zonder vooraf een discussie over het gewicht van opleiden en ontwikkelen in verhouding tot de klantgerichtheid. Het management komt tot het besef dat klantgerichtheid tot kortetermijndenken leidt, wat ten koste gaat van ontwikkelen en opleiden. De directieleden besluiten om naast het invoeren van POP's ook aan hun eigen gedrag te gaan werken. Zij spreken elkaar aan op 'oud' gedrag en helpen elkaar bij het zoeken naar oplossingen als de ontwikkeltijd van de medewerkers in de knel dreigen te komen.
 
Is de organisatie er klaar voor?
 
Iedereen die wil, kan thuis voor zichzelf een POP maken, ook zonder organisatie, budget, competentieprofielen, instrumenten en procedures. Dat gebeurt al jaren door planmatige carrièremakers of mensen die de behoefte voelen iets anders te gaan doen.
Het ligt iets anders als je een POP maakt op je werk. Daar heb je rekening te houden met het belang van de organisatie, die op haar beurt verplicht is de spelregels aan te geven. Dat laatste valt in de praktijk niet altijd mee. We zien vaak dat de spelregels pas gaandeweg worden bedacht. Het gevaar bestaat dan dat je als 'Popper' bent overgeleverd aan de willekeur van je leidinggevende. Door vooraf stil te staan bij de spelregels en die collectief op te stellen, voorkomen we deze willekeur. Aan de andere kant kan een teveel aan spelregels, met name procedures, tot bureaucratie en verstarring leiden. Dus bij het vaststellen van spelregels rond de volgende vragen gaat het om een balans tussen wat wenselijk en wat mogelijk is.
1: Mogen we ook 'buiten' spelen?
2: Wat is de speelstijl?
3: Is mijn spelleider er klaar voor?
4: Is meespelen verplicht?
5: Welke uitrusting hoort bij het spel?
6: Welke relatie heeft het poppenspel met andere speelvelden in de organisatie?
 
Mogen we ook 'buiten' spelen?
 
Enthousiaste medewerkers komen soms met de meest creatieve ontwikkelacties. Zij willen bijvoorbeeld stage lopen op een andere afdeling, tijdelijke jobrotation of meelopen met een ervaren projectleider. In hoeverre kan en wil de organisatie (en de individuele leidinggevende) deze ontwikkelacties faciliteren? Het gaat hier niet om een goed of fout antwoord. Het gaat erom dat het antwoord op deze vraag binnen de organisatie helder wordt gecommuniceerd. Moeten de ontwikkelacties beperkt moeten blijven tot de eigen afdeling of mogen medewerkers zo ver gaan dat ze hun ontwikkelvragen op intranet zetten of zelf op andere afdelingen gaan shoppen.
Een voorbeeld. In een van mijn POP‑trainingen voor managers bij een grote gemeente gaf ik de opdracht na te denken over creatieve ontwikkelacties. Dat bleek niet zo eenvoudig. Al snel kwamen de voor de hand liggende antwoorden als opleidingen en trainingen. Maar een POP is meer dan een persoonlijk opleidingsplan. Dus vroeg ik hun na te denken over mogelijkheden als training on the job. Eén manager noemde toen stages en detachering. Een andere manager reageerde verbaasd: 'Hoe regel jij dat dan? Bij wie komt die medewerker dan op de P‑rol? Je kan dat toch niet zomaar doen?' De eerste manager lachte om deze reactie en zei: 'Ik regel dit al jaren informeel, gewoon over en weer met gesloten beurs.' Omdat hier blijkbaar niets over was afgesproken, is de medewerker afhankelijk van de creativiteit en enigszins anarchistische houding van de individuele leidinggevende.
 
Wat is de speelstijl?
 
Het officiële standpunt over persoonlijke ontwikkeling in een organisatie staat of valt met de heersende cultuur. Welke ongeschreven regels hanteer ik, de afdeling, ons team en de organisatie in relatie tot ontwikkelen? Deze ongeschreven regels zijn gebaseerd op de normen en waarden van de cultuurdragers. Pas in het gedrag worden ze zichtbaar. Het is handig deze ongeschreven regels te bespreken en daardoor expliciet te maken. Hierbij helpen vragen als:
* Krijgt ontwikkeling ook prioriteit in de hectiek van de dag?
* Is ontwikkeling een sluitpost in de tijd of plannen we ontwikkeling in, net als de andere taken?
* Is competentieontwikkeling gelijk aan kennisontwikkeling?
* Is leren on the job een serieuze bezigheid of is leren iets wat je buiten de organisatie moet doen?
* Hoe zit het met afspraken nakomen? Zijn de POP‑afspraken zachte of harde afspraken?
* Krijgt ontwikkelen ook prioriteit bij een afnemende economie?
Ook hier geldt weer: er is geen goed of fout antwoord. Waar het om gaat is dat er een collectief gedeeld antwoord komt.
 
Is mijn spelleider er klaar voor?
 
De organisatie kan een fantastische POP-doelstelling voor de lange termijn hebben, maar die wordt pas gehaald als de heersende managementstijl daarop aansluit. Het POP-gesprek tussen de manager en de medewerker is immers het hart van het POP. Daar blijkt of het POPpenspel een leuk spel is!
Een manager die niet in staat is te luisteren, te onderzoeken, mee te denken (ook al is dat niet altijd in zijn persoonlijk belang, maar wellicht wel in het belang van de organisatie), te faciliteren en zelf het goede voorbeeld te geven, maakt het POP-gesprek tot een eenzijdig en vaak onaangenaam gesprek. De POP‑gesprekken lijken dan meer op een functioneringsgesprek waarin vooral aandacht is voor wat de medewerker niet goed doet, dan doorborduren op de kwaliteiten. Een POP-gesprek heeft meer kans van slagen, als de manager het ziet als een zoektocht naar talenten en als een win‑winsituatie voor de organisatie en voor de medewerker zelf. Een POP vanuit het moeten, opgedrongen door een leidinggevende, is werkelijk ten dode opgeschreven.
De organisatie mag dus niet nalaten een visie op de gewenste managementstijl te ontwikkelen en alles te doen om de managers te trainen deze managementstijl ook daadwerkelijk te hanteren.
 
Is meespelen verplicht?
 
Ontwikkelen is niet af te dwingen en waarom zouden we ook? Ieder mens is anders en heeft verschillende ambities en potenties. Een POP-gesprek is een gesprek op maat, aangepast aan de individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker. Als in dit gesprek blijkt dat iemand niet wil en niet meer kan ontwikkelen, mag de organisatie minimaal eisen dat iemand bijblijft in zijn functie. Doet hij dat niet, dan heb je geen POP-probleem, maar een functioneringsprobleem.
Trek niet te snel de conclusie dat mensen zich niet willen ontwikkelen. Soms blijkt dat ze alleen de mogelijkheden niet zien of onzeker zijn. Door de oorzaak van het niet willen te achterhalen en te onderzoeken wat hen motiveert, blijkt er vaak toch meer ontwikkelambitie te zijn dan eerder gedacht. Met name bij ouderen zien we dat gebeuren. Natuurlijk reageren zij in eerste instantie negatief op een POP: 'Wat willen ze nu weer van mij? Ik ben al aan het afbouwen!' Door hier op door te borduren, kunnen we hun vragen wat zij in deze laatste periode nog willen doen, maar ook wat zij willen achterlaten aan kennis en ervaring. We hebben ouderen meegemaakt die na een POP-gesprek besloten een training coachingsvaardigheden te gaan doen, zodat ze de jongeren beter konden begeleiden.
Wat lastiger zijn de gesprekken met medewerkers die een te hoog ambitieniveau hebben voor wat zij kunnen. Hier is het (laten) onderzoeken van elkaars waarheden aan te bevelen. Dit kan bijvoorbeeld door een assessment te laten doen door een onafhankelijke derde.
Ten slotte hebben we nog de enthousiastelingen die zich zowel willen als kunnen ontwikkelen. Dit zijn de echte POP-liefhebbers. Door hun ontwikkeldrang te belonen, verspreidt hun enthousiasme zich vaak als een olievlek door de rest van de organisatie.
 
Welke uitrusting hoort bij het spel?
 
Zoals de laatste tijd vaker wordt gesuggereerd, lijkt het POP een speeltje te worden van P&O. Ik begrijp heel goed dat personeelsfunctionarissen het heerlijk vinden om allerlei instrumenten en hulpmiddelen te ontwikkelen die moeten helpen een POP te maken. Ik zou daar zelf ook van smullen. Maar ondertussen zien de managers en de medewerkers door de bomen het bos niet meer. Sommige managers hebben het gevoel dat ze, om aan de slag te kunnen met POP’s, een professionele loopbaanadviseur moet worden. Laatst hoorde ik een manager met een dik pak prachtige instrumenten onder zijn arm verzuchten: ‘Ik heb niets tegen ontwikkelen, maar wel tegen een POP.’ Hier is werkelijk iets misgegaan. Want waar ging het eigenlijk om?
Een teveel aan speluitrusting wekt weerstand op bij de gebruikers. Dat betekent echter niet dat alle hulpmiddelen in de prullenbak moeten. Het meest functionele hulpmiddel is het competentieprofiel. Dit profiel helpt om een gesprek te voeren over competenties. Daarnaast is het handig iets te ontwikkelen waarbij anderen om hun oordeel wordt gevraagd over de mate waarin de competenties aanwezig zijn. Dit geeft vaak al voldoende basis om tot een POP te komen.
Kijk daarom kritisch naar wat echt functioneel is en wat niet. Houd het simpel. Het gaat in eerste instantie niet om formuliertjes en testjes, maar om een goed POP‑gesprek, waar beide partijen tevreden uitkomen. En uiteindelijk gaat het natuurlijk om het bereiken van de POP‑doelen.
 
Welke relatie heeft het poppenspel met andere speelvelden in de organisatie?
 
Het POP staat niet los van de gehele personeelscyclus en kan het beste in deze cyclus worden geïntegreerd. Maak helder wat de relatie is tussen het POP enerzijds en taakafspraken, beoordelingen en promotiekansen anderzijds. Word ik negatief beoordeeld als ik mijn ontwikkelacties wel uitvoer maar het ontwikkeldoel niet bereik? Maakt het POP deel uit van mijn personeelsdossier? Duidelijkheid over dit soort punten voorkomt misverstanden.
 
Het POP staat ook niet los van teamontwikkelplannen (TOP), afdelingsplannen en organisatieplannen. Het hele proces van plannen maken haakt in elkaar. Met name het werken met een TOP kan een goede voedingsbodem zijn voor POP’s. Een TOP gaat uit van teams waarin de individuen elkaar aanvullen vanuit de eigen talenten: nobody is perfect, but a team can be. Juist in een team kunnen persoonlijke kwaliteiten floreren. Maar het moet helder zijn wat eerst komt: het POP, het TOP of in samenspraak. Het is aan te bevelen dit ook in relatie met andere plannen in de organisatie helder te maken. Kortom: wie volgt wie?
 
Conclusie
 
Alvorens POP’s in te voeren moeten we weten waarom we dit spel gaan spelen en wat de spelregels zijn. Als we dat weten, kunnen we in het POP‑gesprek op zoek gaat naar een win‑win situatie voor de organisatie en de medewerker. Dat maakt het Poppenspel leuk.
 
Els Frigge is zelfstandig senior trainer/HR projectmanager. Zij is auteur van het boek Het Poppenspel. De praktijk van het persoonlijk ontwikkelplan in organisaties.
 
 
 
 
 
 

This site conforms to W3C Standards    XHTML   |   CSS   |   Print

Naar boven